IQ，即是智商。智商是智力商數的簡稱，它對于人們來說是一個非常熟悉的詞語。有人認為，智商表示學習知識的能力，實際上，智商這把衡量智力水平的尺子是有缺陷的，它是對一定人群按統計學方法得出的商數，雖與智力有一定關系，但并不等于智力水平，我們一般所指的智商實際上只是學習知識時所顯示出來的學習能力，即"學業智商"，然而隨著學業結束進入實踐領域，取而代之的評價標準是"創造力"。
所以，智商不是與生俱來的，它更是一種在后天的磨練中打造的品質。如何成為高智商的經理人，余世維的講座為大家揭曉答案。
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講座摘要：
我堅信經理人應該邁向自己的生活目標，除了思考、計劃、輔導員工、分配任務、簽署文件以外，什么都不做。
——美國管理文摘
一、成功的管理者要改變重心，必須做到三件事情：思考、作計劃、培訓員工，做事情要有原則：，懂得處理重要而緊急的事情。
重要：影響深遠 緊急：立即處理
而現代社會管理者的通?。鹤詮挠辛耸謾C，這種不重要但很緊急的事會越來越多。
重要：影響深遠 緊急：立即處理
而現代社會管理者的通?。鹤詮挠辛耸謾C，這種不重要但很緊急的事會越來越多。
二、比爾蓋茨去求IBM，12年后IBM去求微軟，這是IBM史上最大的錯誤（可口可樂也犯了相同的錯誤）
做事：
效果=達到預期目標 效率=“產出/投入”的比率
三、南京一晚上做了100多個廣告，一半的廣告是無效的。我們都是三明制：既是別人的上司又常常是別人的下屬。
四、你的上司如何看你：
1. 自動報告你的進度——讓上司指導
2. 對上司的詢問有問必答，而且清楚——讓上司放心
3. 充實自己，努力學習，才能了解上司的言語——讓上司輕松
4. 接受批評，不犯兩次過錯——讓上司省事
5. 不忙的時候，主動幫他人——讓上司有效
6. 毫無怨言地接受任務——讓上司圓滿
7. 對自己地業務，主動提出改善計劃——讓上司進步
五、服從老板6大原則:
1. 老板絕對不會有錯
2. 如果發現老板有錯，一定是我有錯
3. 如果我沒看錯，一定是因為我的錯，才害的老板犯錯
4. 如果是他自己的錯，只要他不認錯，那就是我的錯
5. 如果老板不認錯，我還堅持他有錯，那就是我的錯
6. 總之，老板絕對不會有錯，這句話不會錯
這體現了對老板的支持，要求做到內部的一致性。因為幫助自己的領導升官，自己才能升值。
六、要成為又好、又快、又省的競爭者，必須要做到：
提高顧客滿意程度，同時要縮減生產周期與成本
1. 百事與可口可樂的比較
2. 肯德基主管每天要吃麥當勞，麥當勞主管每天要吃肯德基：差別是管理者，是人
3. 德國的奔馳與日本的奔馳的比較
4. 余世維早上在20層吃早餐，飯店服務員對吃飯的叉子、人命、住的的層數都清楚
5. 泰國的東方飯店——亞洲最好的飯店(世界十大飯店之一)
6. 賣家具的故事：只是賣新客戶，沒有老客戶。會抱怨的客戶是好客戶，回頭率在65％
7. 豐田的壓縮成本，零庫存計劃（引出歐盟和亞洲的比較）
七、建立新傳統
大公司就像一個鯨魚，無時無刻不在吃，但又無時無刻不在饑餓
需要由停頓性組織變為變動型組織。
停頓性組織：最上面的方塊代表領導，部門負責人的權利、職責、薪酬、考績、升遷、 調派都是由領導決定。所以中國人把領導看得非常重要，其實只是眼睛都看著領導。中間就都是斷層，于是人力資源部的不買會計部的賬，會計部的不見得理會物料部門，物料部門不見得聽生產部門的，生產部門就更不理睬計劃部門。這樣這個組織中間都是斷層，動不動就要領導出來開會協調。
舉例： ABB公司（制造開關）的問題：安徽郵電局到上海取開關，因為取件時已經下班，不給出貨，嚴重影響的顧客滿意度；廈門ABB原來一個零件發到重慶僅用1天，7年后變為7天才能送到。
原因分析：公司大了就會形成斷層，人與人就失去了聯系。
變動型組織:所謂變動是不斷隨著環境而調整。如圖所示，上面寫了好幾個項目，這里有5個部門。最上面的方塊表示最高領導，只是做決策，分配資源，真正要溝通的是下面的各部門，并不需要凡事都找最高領導來開會、協調、溝通。
變動型組織強調的是團隊之間的協作，這時公司的各個部門不再有明確的界限，相互之間的隔閡也變小。企業里的橫向溝通變得容易，有時為了企業的某個項目的更容易操作，還會臨時把幾個部門臨時劃入某個模塊里，進一步的加強彼此的協作性。
不要形成甲→我→他、他再→丙、丙再→他、他再→我→甲的溝通。遇到問題只需要我、他甲、丙面對面的溝通即可。
八、運用團隊參與的力量。
1.部門內組型團隊（偶爾讓下屬作主管）
2.成立專案小組，破解難題
3.跨越部門的水平溝通
4.自我督導型團隊（如圖：最后一個教練式的指導才是最合理的管理方式）
團隊特色：思考，自主，合作
團隊Team≠團體≠群體Group
群體帶來的毛?。?、群體迷失；2、群體偏移；3、共振現象；4、妥協問題
舉例:肯德基的職員被要求晚上8：00做完明天用的食物，結果拖到10：00，被開除。
